Gesundheitscoaching für Führungskräfte und Vorgesetzte

Die Führungskräfte eines Unternehmens sind grundsätzlich eine Mitarbeitergruppe, die für ein Gesundheitscoaching besonders geeignet scheint.

Grundsätzlich ist es sinnvoll Führungskräfte in puncto Gesundheitstraining, Kommunikation und Mentale Fitness zu coachen.

Zum einen für die Personen selbst und zum anderen sind die Führungskräfte wichtige Multiplikatoren.

Führungskräfte nehmen im Rahmen eines Betrieblichen Gesundheitsmanagmentes (BGM) eine Vorbildrolle ein.

Gleichzeitig sind sie besonderen Belastungen ausgesetzt (hohe Verantwortung; teilweise lange Arbeitszeiten; Erfolgsdruck).

Aufgrund ihrer (verschiedenen) Vorgesetzten-Rollen können sich Führungskräfte nur begrenzt anderen Mitarbeitern im Unternehmen oder ihren eigenen Vorgesetzten mit potentiellen Problemen anvertrauen.

Ihre Ansprüche an sich selbst sind oft sehr hoch; allerdings immer mal wieder auch höher als ihr Leistungsvermögen. Hier ist Spannungsregulation notwendig.

Natürlich haben Führungskräfte auch größere individuelle Gestaltungsspielräume für Ihre Arbeitsinhalte und die Arbeitsdurchführung. D.h. aber auch, dass potentielle Probleme besser kaschiert werden können.

Gesundheitscoaching für Führungskräfte ist daher notwendig und macht Sinn.

Jörg Linder – Master of Arts in Gesundheitsmanagement und Prävention

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JÖRG LINDER AKTIV-TRAINING
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Éin Betriebliches Gesundheitsmanagement aufbauen

Um ein Betriebliches Gesundheitsmanagement (BGM) erfolgreich zu implementieren, ist es zunächst notwendig, die Grundlagen für planvolles Handeln zu legen.

Dies geschieht zunächst durch den Aufbau von Strukturen und Rahmenbedingungen.

Zu den Rahmenbedingungen:

– die inhaltlichen Zielsetzungen müssen klar und überprüfbar sein.

– BGM muss eine Führungsaufgabe sein

– klare personelle Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten

– aktive Untersützung durch die Firmenleitung, das Management, die Arbeitnehmervertretung

– Verknüpfung mit vorhandenen Managementansätzen

– ausreichende Ressourcen (personell / extern / Consulting / finanziell)

– Steuerndes Gremium (Arbeitskreis Gesundheit)

– Weiterbildung und Öffentlichkeitsarbeit (intern und später extern)Grundlegend ist, dass BGM eine Führungsaufgabe ist, und das die inhaltlichen Zielsetzungen klar sein müssen.

In einem zweiten Schritt steht die Diagnose und Bedarfsermittlung im Vordergrund.  

In einem weiteren Schritt werden die Maßnahmen, die Interventionen und die Evaluation geplant.

Erst danach sollten Sie die BGM-Inhalte und Maßnahmen in Ihre Strukturen und Arbeitsroutinen einbetten.  



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Die Arbeitsgestaltung in Unternehmen

Wie nehmen die Beschäftigten die Gestaltung der Arbeitsinhhalte wahr?  Fremdbestimmt? Oder eher selbstbestimmt?

Eine eher autonom wahrgenommene Arbeitsgestaltung fördert die Kooperationsbereitschaft und das Selbstwertgefühl. Die Frage ist immer auch, ober Planungssysteme mit strikter Kontrolle mehr Vertrauen oder mehr Misstrauen erzeugen? Erzeugen Sie mehr Misstrauen, ist das nicht nur ungünstig für die Unternehmenskultur sondern auch ungünstig für die angestrebte Steuerung des Unternehmens mit Hilfe des Planungssystems.

Die Kooperationsfähigkeit und die Kooperationsbereitschaft wird auch durch Partizipation gefördert.

Mitarbeiter, die an Entscheidungsprozessen teilnehmen, zeigen ein höheres Engagement.

Wahrgenommenes Feedback über berufliche Leistungen ist für Mitarbeiter eine weitere wesentliche Bezugsgröße, die die Motivation und Selbstwahrnehmung beeinflusst.

Unternehmen, die sich als lernende Einheiten verstehen, pflegen Feedback auf allen Ebenen.

Feedback ist sowohl ein Indikator für die erbrachte Leistung, wie auch ein Signal über den Stellenwert der Arbeit und der jeweiligen Person.

 

 

Quelle: M. Fuchs – Bestimmungsfaktoren für Sozialjapital und Vertrauen in Unternehmen – in: BADUARA  et al. Fehlzeitenreport 2008

 

 

 

Jörg Linder / Master of Arts in Gesundheitsmanagement und Prävention / Dipl.-Sozialarbeiter / Sozialtherapeut / Personal Fitness Trainer

 

 

 

 

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Bestimmungsfaktoren für Sozialkapital und Vertrauen in Unternehmen

„Sozialkapital in Unternehmen ist ein noch relativ junger Forschungsgegenstand……Offen bleibt, welche Faktoren in sozialen Gruppen wie Unternehmungen die Entstehung und Nutzung von Sozialkapital bestimmen……diese Sichtweise mit einer allzu strengen ökonomischen Brille auf den Fokus einer Funktionalität der sozialen Beziehungen übersieht dabei jedoch sehr oft, dass diese sozialen Beziehungen nicht nur für den Austausch von materiellen und immerateriellen Leistungen in einem betrieblichen Umfeld von Bedeutung sind, sondern ein zentrales sinnstiftendes Merkmal von Organisationen und sozialen Gruppen darstellt…..Was also ist Sozialkapital? …..ist Sozialkapital eine Ressource, deren Einsatz ertragreich ist…..Wenngleich die Frage der Wirkung von Sozialkapital eine sehr wesentliche ist, so ist im Anschluss daran die Frage von ungleich größerer Bedeutung, welche Faktoren, d.h. welche Eigenschaften in sozialen Gruppen nun tatsächlich zur Bildung von Sozialkapital führen….Grundsätzlich geht es also darum, Eigenschaften in sozialen Gruppen zu identifizieren, die das Ausmaß von Vertrauen und Sozialkapital bestimmen…..“

 Quelle: M. Fuchs: Bestimmungsfaktoren für Sozialkapital und Vertrauen in Unternehmen. In: BADURA et al : Fehlzeitenreport 2008 – Springer-Verlag 2009

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Beschäftigungsfähigkeit als Indikator für unternehmerische Flexibilität

„Beschäftigungsfähigkeit wird definiert als kompetentes Tätigsein-Können in allen Lebenslagen, um am wirtschaftlichen und sozialen Leben teilzuhaben. Eine wichtige Grundvoraussetzung dabei ist die individuelle Gesundheitskompetenz…..Die Förderung der Beschäftigungsfähigkeit ist eine gesellschaftliche, unternehmensbezogene und individuelle Aufgabe und als solche prinzipiell gestaltbar. Geeignete Kennzahlensysteme zur Bestimmung des Grades der Beschäftigungsfähigkeit der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter müssen allerdings noch (weiter-)entwickelt und vereinbart werden. Diese können gleichzeitig als Indikatoren für unternehmerische Flexibilität dienen und u.a. die zukünfige Erfolgswahrscheinlichkeit eines Unternehmens indizieren……Demnach ist die gesundheitsbezogene Handlungsfähigkeit ein wesentlicher Baustein für Replikationsprozesse im Unternehmen im Sinne eines „reibungslosen“ Geschäftsablaufes. Unternehmen mit hohen Krankenständen bzw. Fehlzeiten verlieren eine bedeutsame Grundlage ihrer Flexibilität……“

Quelle: K. Seiler: „Beschäftigungsfähigkeit als Indikator für unternehmerische Flexibilität“ in: BADURA et al.: Fehlzeitenreport 2008

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Betriebliches Gesundheitsmanagement / Ergebnisse einer Umfrage

„Vorrangig beabsichtigen die Unternehmen, die Arbeitsbedingungen für ihre Mitarbeiter so zu verbessern, das diese – auch vor dem Hintergrund einer immer älter werdenden Belegschaft – lange gesund arbeiten können. Für ein nachhaltiges und erfolgreiches Betriebliches Gesundheitsmanagement ist es wichtig, dass Mitarbeiter bei der Implementierung, beispielsweise im Rahmen eines Steuerkreises, beteiligt werden. Hier ist ein deutlicher Nachholbedarf sichtbar. Des Weiteren hat sich gezeigt, dass für Betriebe, die bisher kein BGM eingeführt haben, der daraus resultierende Nutzen und die Kostenersparnis nicht deutlich sind. Entsprechend müssten die Betriebe gezielt ausführlicher über die Vorteile von BGM informiert werden, z.B darüber, dass hierbei nicht nur Kosten entstehen und ein BGM zum Teil bei anderen Managementsystemen, wie Diversity Management oder Qualitätsmanagement, integriert werden kann.

Bei Betrieben, die BGM bereits eingeführt haben, liegen die Schwierigkeiten eher in Wissensdefiziten bezüglich der Umsetzung und der Angebote oder es fehlt an Unterstützungsmöglichkeiten durch externe Partner. Dies ist insofern nachvollziehbar, als das Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung an die jeweilige betriebsspezifische Situation angepasst werden …..“

Quelle: Lück / Macco / Stalauke: Betriebliches Gesundheitsmanagement – eine Unternehmensbefragung  – in: Fehlzeitenreport 2010

 

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…..nicht nur den Fachkräftemangel berücksichtigen

Die Arbeitswelt muss sich mit drei Trends auseinandersetzen:

1) dem Mangel an Jüngeren

2) dem Ältwerden betrieblicher Belegschaften

3) dem permanenten Rückgang an Erwerbspersonen

„Um zukunftsorientierte Problemlösungen für Unternehmen entwickeln zu können, ist es erforderlich, die Gesamtheit der drei Trends zu berücksichtigen, und sich nicht nur auf ausgewählte Entwicklungen zu konzentrieren…..“

Quelle:  A. Köchling – Leitfaden zur Selbstanalyse alterstruktureller Probleme in Unternehmen – IN: Fehlzeitenreport 2002

 

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