Partnerschaftliche Unternehmenskultur

„Demgegenüber wirkt sich eine partnerschaftliche Unternehmenskultur in aller Regel nicht nur vorteilhaft auf den nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg aus, sondern sie erweist sich auch als positiv für die Vermeidung oder Verringerung psychischer Fehlbelastungen……..Die Forderung nach Flexibilität darf nicht gegen das Gebot existenzieller Sicherheit verstoßen; im Gegenteil, beides muss, z.B. dem Gedanken der „flexicurity“ folgend miteinander verknüpft werden……..Der Schwerpunkt der Prävention und Reduktion negativer psychischer Belastungen sollte zwar stets bei der Gestaltung der objektiven Einflussfaktoren, also bei den betrieblichen Arbeitsbedingungen und Beschäftigungsverhältnissen…..liegen. Aber ergänzend sollte auch den subjektiven Einflussfaktoren Aufmerksamkeit geschenkt werden…..“

Quelle: A. Oppholzer – Psychische Belastungsrisiken aus Sicht der Arbeitswissenschaft und Ansätze für die Prävention. In: BADURA et al: Fehlzeitenreport 2009 – Arbeit und Psyche: Belastungen reduzieren – Wohlbefinden fördern.

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Unternehmenskultur: Mit Kopierschutz

„……Unternehmenskultur ist also eigentlich eher wie ein Ökosystem, ein hoch raffinierter, interdependenter Kosmos sich entwickelnder Organismen mit zahllosen Beziehungen untereinander. Einfacher gesagt, die Kultur ist die Art, wie die Dinge wirklich laufen, wie Entscheidungen wirklich getroffen werden, E-Mails wirklich geschrieben werden, Beförderung wirklich verdient und zugeteilt werden, und wie die Menschen wirklich jeden Tag behandelt werden.

Und sie ist wichtig. Die Kultur ist der einzigartige Charakter eines Unternehmens, ihr Pulsschlag. Sie lebt in den Leistungen jedes Unternehmes, darin, wie seine Mitarbeiter mit Widerständen umgegangen sind. Wachstum und Rückgang, wie sie schwere Entscheidungen getroffen haben und ihre größten Siege gefeiert haben…….Die Kultur, die in jeder beliebigen Gruppe wächst, ist einzigartig und kann nicht kopiert werden. Andere können vielleicht ihre Art im Allgemeinen kopieren, doch die spezifische Struktur und Qualität, die sie ausmachen, lebt einzig in den Menschen, die davon leben……“

Quelle: Dov Seidman – HOW! – Wiley 2013 – S306/307 – Kursiv: im Original

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Fehlzeitenmanagement: Strukturanalyse

Betriebliche Gesundheitsberichte beinhalten primäre und sekundäre Daten. Zu den Datenerherbebungen sollten dazu gehören:

– Gefährdungsanalysen

– Mitarbeiterbefragungen

– Daten aus arbeitsmedizinischen Untersuchungen

– Belastungs- und Beanspruchungsanalysen

Diese Analysen gehören zu den Primärdaten.

Zu den Sekundärdaten gehören:

– Auswertung von Daten der Sozialversicherungsträger

– Auswertung von arbeitsmedizinischen Daten

– tätigkeisbezogene Auswertung der AU-Daten der Krankenkassen

Quelle: Brandenburg / Nieder: Betriebliches Fehlzeitenmanagement, 2009. S. 73

Darüberhinaus kann eine sog. Strukturanalyse durchgeführt werden. Dies ist vor allem dann sinnvoll, wenn sich das Ausmaß an Fehlzeiten nicht gleichmäßig auf alle Unternehmensbereiche verteilt.

Eine möglichst detaillierte Fehlzeitenanalyse ist ein erster Schritt. Hier erfolgt die Aufgliederung nach Wochentagen, Wochen, Jahreszeiten, Betriebsbereichen, persönlichen Eigenschaften der Arbeitnehmer (Alter, Qualifizierung, Geschlecht, etc.)

„……Diese erste Analyse…… gibt Hinweise auf Probleme die dann feiner diagnostiziert werden müssen.“ (Brandenburg / Nieder: Betriebliches Fehlzeitenmanagement, 2009. S. 75)

Die  Strukturanalyse besteht aus 6 Fragestellungen:

– Anzahl der Absentisten?  (Personen, die häufig – kurz oder lang – abwesend sind)

– Welches sind die Abteilungen mit Absentisten?

– Anzahl der Mitarbeiter die sechs oder mehr Wochen gefehlt haben?

– Anzahl der Mitarbeiter die überhaupt nicht gefehlt haben

– In welchen Abteilungen befinden sich die Mitarbeiter, die überhaupt nicht gefehlt haben?

– In welchen Abteilungen befinden sich die Langzeiterkrankten? (= Zielgruppe für Betriebliches Eingliederungsmanagement)

Quelle: Brandenburg / Nieder: Betriebliches Fehlzeitenmanagement, 2009. S. 75

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Fehlzeiten /Fehlzeiten als Kostenfaktor

Auf Fehlzeiten kann man selbstverständlich verschiedene Sichtweisen haben. Fehlzeiten haben für Unternehmen und Organisationen in der Regel eine hohe Bedeutung – persönlich, organisatorisch und finanziell.

Unterschiedliche Sichtweisen auf Fehlzeiten sind z.B.:

„- Fehlzeiten als Kostenfaktor

– Fehlzeiten als Störfaktor

– Fehlzeiten als Signale

In diesem Zusammenhang werden hohe Kosten genannt, die der deutschen Wirtschaft durch Fehlzeiten entstehen. Meistens ist die Berechnung dieser Kosten schwer nachvollziehbar.“

Quelle: Brandenburg / Nieder: Betriebliches Fehlzeitenmanagement. 2009. – S. 52

Wenn man die Fehlzeiten als Kostenfaktor betrachtet sind die Kosten zunächst zu unterscheiden in:

– Direkte Kosten

– Indirekte Kosten

Direkte Kosten sind etwa:

– sinkende Produktivität  (oder entsprechend in Dienstleistungsbereich: eingeschränktes Potential seine Dienstleistung zu erbringen etc.)

– Absentismus / hohe Absentismusraten

– Fluktuation

– Prämienzahlung (z.B. Unfallversicherung)

– hohe indirekte Personalkosten

Indirekte Personalkosten sind:

– Arbeitsmoral / mangelnde Arbeitsmoral

– Firmenimage / gut oder schlecht / bis hin zu (sinkender / mangelnder) Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt

– Arbeitszufriedenheit / hoch oder niedrig

Quelle: Brandenburg / Nieder: Betriebliches Fehlzeitenmanagement. 2009. – S. 52

Weitere Belastungen entstehen beispielsweise durch:

– Zusatzbelastungen für Kollegen

– organisatorische Veränderungen

– mögliche Lieferschwierigkeiten etc.

Bei der gesamtwirtschaftlichen Betrachtung stehen auch die Kosten im Vordergrund. „Fehlzeiten können sich negativ auf die Wettbewerbssituation, auf die Produktion und auf die Beschäftigung auswirken.“

Mögliche gesamtwirtschaftliche Berechnungen sind:

– die Anzahl der ausgefallenen Erwerbsjahre

– die Schätzung des Produktionsaufalls anhand der Lohnkosten

– die Schätzung des Verlustes an Arbeitsproduktivität

Quelle: Brandenburg / Nieder: Betriebliches Fehlzeitenmanagement. 2009. – S. 53

 

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Burnout-Prävention

Zu Burnout in beruflichen Zusammenhängen können ganz unterschiedlliche Aspekte beitragen:

– Arbeitsüberlastung

– Mangel an Einfluss

– Mangel an Anerkennung

– Persönlichkeitseigenschaften

– chronisches Schlafdefizit

– Mangel an Fairness

– Mangel an Gemeinschaft

– Mangel an Ausgeglichenheit

– etc.

D.h. im Umkehrschluss, die Burnout-Prävention sollte genauso vielschichtig sein und folgende Bereiche abdecken:

– die persönlichen Fähigkeiten

– die Struktur und Arbeitsorganisation

– die Unternehmens- und Arbeitskultur

 

 

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Gesundheitsförderliches Führungsverhalten

Das Thema Mitarbeiterführung (Gesunde Führung / Gute Führung) rückt als gesundheitsrelevanter Faktor immer mehr in den Fokus. Es macht Sinn gesundheitsförderliches Führungsverhalten zu entwickeln und zu fördern. Führungskräfte sollten sich Umsetzungsstrategieen und Wissen um gesundheitsförderliche Prozesse aneignen.

„Die bestehenden Forschungsbefunde bestätigen, dass Führungskräfte eine wichtige Rolle für die Gesundheit der Beschäftigten spielen.

Es ergibt deshalb durchaus Sinn, ihnen diesbezüglich Verantwortung zuzuschreiben. Gleichzeitig muss aber auch gefragt werden, über welche Ressourcen sie verfügen, um dieser Verantwortung gerecht werden zu können.

Dabei erscheint gemäß unseren Befunden ein Blick auf die Arbeitsbedingungen und Gesundheit der Führungskräfte durchaus lohnend. Schließlich stellt sich die Frage, inwiefern Führungskräfte selbst gute Arbeitsbedingungen haben müssen, um ihren Beschäftigten ebensolche zuzugestehen. Wichtig und interessant erscheinen in diesem Zusammenhang insebesondere die Tätigkeitsspielräume der Führungskräfte…….

Tätigkeitsspielräume können damit ein möglicher Ansatzpunkt sein, um die Gesundheit von Führungskräften zu fördern. Gleichzeitig bieten angemessene Tätigkeitsspielräume  Führungskräften bessere Möglichkeiten, gesundheitsförderliche Arbeitsbedingungen für die Beschäftigten zu schaffen.Diese Möglichkeiten zu nutzen, erfordert natürlich entsprechende Kompetenzen, aller Beteiligten sowie ein betriebliche Kultur, die deren Nutzung fördert.

Auch soziale Unterstützung kann, wie viele andere Studien bestätigen, ein wichtiger Ansatzpunkt in der Gesundheitsförderung sein ……“
Quelle: Pangert / Schüpbach „Arbeitsbedingungen und Gesundheit von Führungskräften auf mittlerer und unterer Hierarchieebene – in: BADURA et al.: Fehlzeitenreport 2011 – Führung und Gesundheit – S. 77

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Fehlzeiten und Arbeitsunfälle

Fehlzeiten nach Wochentagen   Die meisten Krankschreibungen sind am Wochenanfang zu verzeichnen….Zum Wochenende hin nimmt die Zahl der Arbeitsunfähigkeitsmeldungen tendenziell ab. 2010 entfiel mehr als ein Drittel (33,6%) der wöchentlichen Krankmeldungen auf den Montag……“

Einschränkend ist zu sagen, dass der Beginn einiger Erkrankungen durchaus auf das Wochenende fällt, wohingegen die Krankschreibung häufig erst am Montag erfolgt (wegen Praxisöffnungszeiten etc.)

„Insofern sind in den Krankmeldungen vom Montag auch die Krankheitsfälle vom Wochenende enthalten……Dies wird häufig in der Diskussion um den „blauen Montag“ nicht bedacht

Geht man davon aus, dass die Wahrscheinlichkeit zu erkranken an allen Wochentagen gleich hoch ist, und verteilt die Arbeitsunfähigkeitsmeldungen vom Samstag, Sonntag und Montag gleichmäßig auf diese Tage, beginnen am Montag – „wochenendbereinigt“ – nur noch 12,3% der Krankheitsfälle. Danach ist der Montag nach dem Freitag (12,1%) der Wochentag mit der geringsten Zahl an Krankmeldungen……

Arbeitsunfälle   Im Jahr 2010 waren 4,5% der Arbeitsunfähigkeitsfälle auf Arbeitsunfälle zurückzuführen. Diese waren für 6,1% der Arbeitsunfähigkeitstage verantwortlich……..In kleineren Betrieben kommt es wesentlich häufiger zu Arbeitsunfällen als in größeren Unternehmen……

……Auch die durchschnittliche Dauer einer unfallbedingten Arbeitsunfähigkeit ist in kleineren Betrieben höher als in größeren Betrieben, was darauf hindeutet, das dort häufiger schwere Unfälle passieren…..“

Quelle:  Meyer et al. in: BADURA et al.: Fehlzeitenreport 2011 „Führung und Gesundheit“

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Agile Methoden und Prinzipien

„Agile Entwicklung verzichtet auf die methodische Strenge der klassischen Phasenabläufe und strebt einen iterativen Teamdialog mit dem Kunden an, der mithilft, das Projekt zu seiner Zufriedenheit zu beeinflussen. Immer wieder werden Änderungen diskutiert, immer wieder wird mit ihm diskutiert……

– Agilität ist die Abkehr vom linkshirndominierten Denken des „richtigen“ Menschen, es will nicht mehr so viel Wert auf Prozesse, Dokumentationen, Pläne, Lastenhefte und Pflichtenhefte legen.

– Agilität geht offen mit Veränderungen und Ungewissheiten um.

– Agilität steht für ein Denkkonstrukt, wie es eher einem „natürlichen“ Menschen entspricht, der aber eine Affinität zum „wahren“ Menschen hat….

…..Die neuen Ansätze stellen eine Abkehr von den klassischen Großprojektansätzen dar, die zunehmend als zu schwerfällig, monolithisch, kolossal und vor allem bürokratisch empfunden werden…..

….Viele Projekte werden heute nach dem agilen Prinzip angelegt und durchgeführt. Was kommt heraus? Ist nun der Stein der Weisen gefunden, wie die Unterzeichner des Manifests (Anm: gemeint ist das Agile Manifesto) glauben machen könnten? Ach nein, denn die agilen Methoden verlangen natürlich „leider“ agile Entwickler und ebenso agile Kunden…..Agilität erfordert ein hohes Maß an professionellen Kommunikationsfähigkeiten……

….Agile Entwicklung ist dann besser als solche nach bürokratischen Prozessen, wenn alle Beteiligten Pioniere und Entrepreneure sind, also auch als Personen agil sind. Ein agiles Projekt mit traditionellen Mitarbeitern („Gamma-Tieren“), die für alles Anordnungen und Arbeitszuweisen erwarten, wird tendenziell scheitern…..Innovationen sollten besser gelingen, wenn sie nach agilen Prinzipien von agilen Menschen betrieben werden, die sich während der Dauer des Innovationsprojektes draußen beim Kunden darum bemühen, dass die Neuheit reißenden Absatz und hohen Zuspruch genießt…..“

Quelle: Gunter Dueck – Das Neue und seine Feinde – campus-Verlag 2013 (S. 205 – 207)

Jörg Linder / Master of Arts in Gesundheitsmanagement und Prävention / Dipl.-Sozialarbeiter / Sozialtherapeut / Personal Fitness Trainer

 

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