Partnerschaftliche Unternehmenskultur

„Demgegenüber wirkt sich eine partnerschaftliche Unternehmenskultur in aller Regel nicht nur vorteilhaft auf den nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg aus, sondern sie erweist sich auch als positiv für die Vermeidung oder Verringerung psychischer Fehlbelastungen……..Die Forderung nach Flexibilität darf nicht gegen das Gebot existenzieller Sicherheit verstoßen; im Gegenteil, beides muss, z.B. dem Gedanken der „flexicurity“ folgend miteinander verknüpft werden……..Der Schwerpunkt der Prävention und Reduktion negativer psychischer Belastungen sollte zwar stets bei der Gestaltung der objektiven Einflussfaktoren, also bei den betrieblichen Arbeitsbedingungen und Beschäftigungsverhältnissen…..liegen. Aber ergänzend sollte auch den subjektiven Einflussfaktoren Aufmerksamkeit geschenkt werden…..“

Quelle: A. Oppholzer – Psychische Belastungsrisiken aus Sicht der Arbeitswissenschaft und Ansätze für die Prävention. In: BADURA et al: Fehlzeitenreport 2009 – Arbeit und Psyche: Belastungen reduzieren – Wohlbefinden fördern.

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Unternehmenskultur: Mit Kopierschutz

„……Unternehmenskultur ist also eigentlich eher wie ein Ökosystem, ein hoch raffinierter, interdependenter Kosmos sich entwickelnder Organismen mit zahllosen Beziehungen untereinander. Einfacher gesagt, die Kultur ist die Art, wie die Dinge wirklich laufen, wie Entscheidungen wirklich getroffen werden, E-Mails wirklich geschrieben werden, Beförderung wirklich verdient und zugeteilt werden, und wie die Menschen wirklich jeden Tag behandelt werden.

Und sie ist wichtig. Die Kultur ist der einzigartige Charakter eines Unternehmens, ihr Pulsschlag. Sie lebt in den Leistungen jedes Unternehmes, darin, wie seine Mitarbeiter mit Widerständen umgegangen sind. Wachstum und Rückgang, wie sie schwere Entscheidungen getroffen haben und ihre größten Siege gefeiert haben…….Die Kultur, die in jeder beliebigen Gruppe wächst, ist einzigartig und kann nicht kopiert werden. Andere können vielleicht ihre Art im Allgemeinen kopieren, doch die spezifische Struktur und Qualität, die sie ausmachen, lebt einzig in den Menschen, die davon leben……“

Quelle: Dov Seidman – HOW! – Wiley 2013 – S306/307 – Kursiv: im Original

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Fehlzeitenmanagement: Strukturanalyse

Betriebliche Gesundheitsberichte beinhalten primäre und sekundäre Daten. Zu den Datenerherbebungen sollten dazu gehören:

– Gefährdungsanalysen

– Mitarbeiterbefragungen

– Daten aus arbeitsmedizinischen Untersuchungen

– Belastungs- und Beanspruchungsanalysen

Diese Analysen gehören zu den Primärdaten.

Zu den Sekundärdaten gehören:

– Auswertung von Daten der Sozialversicherungsträger

– Auswertung von arbeitsmedizinischen Daten

– tätigkeisbezogene Auswertung der AU-Daten der Krankenkassen

Quelle: Brandenburg / Nieder: Betriebliches Fehlzeitenmanagement, 2009. S. 73

Darüberhinaus kann eine sog. Strukturanalyse durchgeführt werden. Dies ist vor allem dann sinnvoll, wenn sich das Ausmaß an Fehlzeiten nicht gleichmäßig auf alle Unternehmensbereiche verteilt.

Eine möglichst detaillierte Fehlzeitenanalyse ist ein erster Schritt. Hier erfolgt die Aufgliederung nach Wochentagen, Wochen, Jahreszeiten, Betriebsbereichen, persönlichen Eigenschaften der Arbeitnehmer (Alter, Qualifizierung, Geschlecht, etc.)

„……Diese erste Analyse…… gibt Hinweise auf Probleme die dann feiner diagnostiziert werden müssen.“ (Brandenburg / Nieder: Betriebliches Fehlzeitenmanagement, 2009. S. 75)

Die  Strukturanalyse besteht aus 6 Fragestellungen:

– Anzahl der Absentisten?  (Personen, die häufig – kurz oder lang – abwesend sind)

– Welches sind die Abteilungen mit Absentisten?

– Anzahl der Mitarbeiter die sechs oder mehr Wochen gefehlt haben?

– Anzahl der Mitarbeiter die überhaupt nicht gefehlt haben

– In welchen Abteilungen befinden sich die Mitarbeiter, die überhaupt nicht gefehlt haben?

– In welchen Abteilungen befinden sich die Langzeiterkrankten? (= Zielgruppe für Betriebliches Eingliederungsmanagement)

Quelle: Brandenburg / Nieder: Betriebliches Fehlzeitenmanagement, 2009. S. 75

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Fehlzeiten /Fehlzeiten als Kostenfaktor

Auf Fehlzeiten kann man selbstverständlich verschiedene Sichtweisen haben. Fehlzeiten haben für Unternehmen und Organisationen in der Regel eine hohe Bedeutung – persönlich, organisatorisch und finanziell.

Unterschiedliche Sichtweisen auf Fehlzeiten sind z.B.:

„- Fehlzeiten als Kostenfaktor

– Fehlzeiten als Störfaktor

– Fehlzeiten als Signale

In diesem Zusammenhang werden hohe Kosten genannt, die der deutschen Wirtschaft durch Fehlzeiten entstehen. Meistens ist die Berechnung dieser Kosten schwer nachvollziehbar.“

Quelle: Brandenburg / Nieder: Betriebliches Fehlzeitenmanagement. 2009. – S. 52

Wenn man die Fehlzeiten als Kostenfaktor betrachtet sind die Kosten zunächst zu unterscheiden in:

– Direkte Kosten

– Indirekte Kosten

Direkte Kosten sind etwa:

– sinkende Produktivität  (oder entsprechend in Dienstleistungsbereich: eingeschränktes Potential seine Dienstleistung zu erbringen etc.)

– Absentismus / hohe Absentismusraten

– Fluktuation

– Prämienzahlung (z.B. Unfallversicherung)

– hohe indirekte Personalkosten

Indirekte Personalkosten sind:

– Arbeitsmoral / mangelnde Arbeitsmoral

– Firmenimage / gut oder schlecht / bis hin zu (sinkender / mangelnder) Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt

– Arbeitszufriedenheit / hoch oder niedrig

Quelle: Brandenburg / Nieder: Betriebliches Fehlzeitenmanagement. 2009. – S. 52

Weitere Belastungen entstehen beispielsweise durch:

– Zusatzbelastungen für Kollegen

– organisatorische Veränderungen

– mögliche Lieferschwierigkeiten etc.

Bei der gesamtwirtschaftlichen Betrachtung stehen auch die Kosten im Vordergrund. „Fehlzeiten können sich negativ auf die Wettbewerbssituation, auf die Produktion und auf die Beschäftigung auswirken.“

Mögliche gesamtwirtschaftliche Berechnungen sind:

– die Anzahl der ausgefallenen Erwerbsjahre

– die Schätzung des Produktionsaufalls anhand der Lohnkosten

– die Schätzung des Verlustes an Arbeitsproduktivität

Quelle: Brandenburg / Nieder: Betriebliches Fehlzeitenmanagement. 2009. – S. 53

 

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Burnout-Prävention

Zu Burnout in beruflichen Zusammenhängen können ganz unterschiedlliche Aspekte beitragen:

– Arbeitsüberlastung

– Mangel an Einfluss

– Mangel an Anerkennung

– Persönlichkeitseigenschaften

– chronisches Schlafdefizit

– Mangel an Fairness

– Mangel an Gemeinschaft

– Mangel an Ausgeglichenheit

– etc.

D.h. im Umkehrschluss, die Burnout-Prävention sollte genauso vielschichtig sein und folgende Bereiche abdecken:

– die persönlichen Fähigkeiten

– die Struktur und Arbeitsorganisation

– die Unternehmens- und Arbeitskultur

 

 

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Gesundheitsförderliches Führungsverhalten

Das Thema Mitarbeiterführung (Gesunde Führung / Gute Führung) rückt als gesundheitsrelevanter Faktor immer mehr in den Fokus. Es macht Sinn gesundheitsförderliches Führungsverhalten zu entwickeln und zu fördern. Führungskräfte sollten sich Umsetzungsstrategieen und Wissen um gesundheitsförderliche Prozesse aneignen.

„Die bestehenden Forschungsbefunde bestätigen, dass Führungskräfte eine wichtige Rolle für die Gesundheit der Beschäftigten spielen.

Es ergibt deshalb durchaus Sinn, ihnen diesbezüglich Verantwortung zuzuschreiben. Gleichzeitig muss aber auch gefragt werden, über welche Ressourcen sie verfügen, um dieser Verantwortung gerecht werden zu können.

Dabei erscheint gemäß unseren Befunden ein Blick auf die Arbeitsbedingungen und Gesundheit der Führungskräfte durchaus lohnend. Schließlich stellt sich die Frage, inwiefern Führungskräfte selbst gute Arbeitsbedingungen haben müssen, um ihren Beschäftigten ebensolche zuzugestehen. Wichtig und interessant erscheinen in diesem Zusammenhang insebesondere die Tätigkeitsspielräume der Führungskräfte…….

Tätigkeitsspielräume können damit ein möglicher Ansatzpunkt sein, um die Gesundheit von Führungskräften zu fördern. Gleichzeitig bieten angemessene Tätigkeitsspielräume  Führungskräften bessere Möglichkeiten, gesundheitsförderliche Arbeitsbedingungen für die Beschäftigten zu schaffen.Diese Möglichkeiten zu nutzen, erfordert natürlich entsprechende Kompetenzen, aller Beteiligten sowie ein betriebliche Kultur, die deren Nutzung fördert.

Auch soziale Unterstützung kann, wie viele andere Studien bestätigen, ein wichtiger Ansatzpunkt in der Gesundheitsförderung sein ……“
Quelle: Pangert / Schüpbach „Arbeitsbedingungen und Gesundheit von Führungskräften auf mittlerer und unterer Hierarchieebene – in: BADURA et al.: Fehlzeitenreport 2011 – Führung und Gesundheit – S. 77

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