Das Managen der Betrieblichen Gesundheitsförderung

Eine korrespondierende Organisationstruktur ist der Unterbau für die Betriebliche Gesundheitsförderung, aber auch nur dann, wenn die Prozesse kommuniziert, abgestimmt, entschieden und gelebt werden.

Eine mangelnde Kooperaration und Kommunikation und ein Denken in Ressorts und Ressortgrenzen ist kontraproduktiv.

Mit der Gesundheitsförderung und dem Gesundheitsmanagement befassen sich innerbetrieblich:

– Personaler
– Betriebsräte
– Arbeitsschutz / Arbeitssicherheit
– Arbeitsmedizinischer Dienst
-………

Ggf. sind auch außerbetriebliche Akteure „mit an Bord“ (Gesundheitsmanager; Trainer).

Das Gesamtziel ist immer eine koordinierte Betriebliche Gesundheitsförderung; im Idealfall begleitet und entwickelt durch einen konstruktiven Abstimmungsprozess der beteiligten Akteure.

Es gilt dabei, die Betroffenen in den Vordergrund zu rücken. Durch Partizipation und Empowerment wird in jedem Fall eine hohe Verarbeitungstiefe erreicht.

Es ist notwendig, das das (Arbeits-)Umfeld konstruktives Gesundheitsverhalten fördert und verstärkt.

Grundsätzlich wir daher ein betrieblicher Verstärker für das BGF benötigt.

Die Koordination, die Steuerung und das Management von BGF-Maßnahmen erfordern ein kontinuierliches Gesundheitsmonitoring.

Ohne Evaluation werden BGF-Maßnahmen eher versanden. Die betriebliche Wirksamkeit sollte erforscht werden (objektiv und transparent; nicht transparente Evaluationen sind hier kontraproduktiv).

Ein strategisches Management und eine Orientierung an Daten ist notwendig, um hier einen kontinuierliche Weiterentwicklung und einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess  zu gewährleisten.
Quelle: Uhle/Treier – Betriebliches Gesundheitsmanagement – Springer-Verlag 2011 – S.158-159

Jörg Linder / Master of Arts in Gesundheitsmanagement und Prävention / Dipl.-Sozialarbeiter / Sozialtherapeut / Personal Fitness Trainer

 

 
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Mauerbergstraße 110
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Gesundheitsförderung: Erfolgsfaktoren und Führungskräfte

Die Einzelmaßnahmen im Rahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) sind auf die Gesamtziele auszurichten und sollen einen meßbaren Beitrag zu einem gesunden Unternehmen leisten.

Wertschöpfung kann hier nur erfolgen, wenn die Maßnahmen abgestimmt und auf eine kongruente und konsistente Gesundheitskultur treffen.

Erfolgsfaktoren im BGF sind u.a.:

– Die Abstimmung der unterschiedlichen Akteure im BGF (die Sicht- und Herangehensweisen sind hier vermutlich unterschiedlich; das Bekenntnis zum gesunden Unternehmen sollte allerdings in etwa gleich klingen).

– die Arbeits- und Umweltbedingungen; eine gesunde Arbeitswelt

– die Mitarbeiter selbst (Partizipation und Empowerment)

Weitere Erfolgsfaktoren sind:

– organisatorische Strukturen: BGF benötigt eine stabile Verankerung im Unternehmen

– Vorbild und Engagement (u.a. durch Unternehmer und Führungskräfte und inner- und außerbetriebliche Akteure des BGF)

– Verbindlichkeit und Gluabwürdigkeit

– Leitbilder und Promotoren

Die verschiedenen Maßnahmen sollen einen Wertbeitrag zum gesunden Unternehmen leisten.

Auf jeden Fall benötigt werden Leitlinien einer betrieblichen Gesundheitspolitik.

Die Leitlinien sind Zielfelder, die durch die Akteure und Promotoren „vertreten“ werden.

Führung und Führungskräfte nehmen hier eine wesentliche Rolle ein.

Quelle: Uhle/Treier – Betriebliches Gesundheitsmanagement – Springer-Verlag 2011 – S.158-159

 

Jörg Linder / Master of Arts in Gesundheitsmanagement und Prävention / Dipl.-Sozialarbeiter / Sozialtherapeut / Personal Fitness Trainer

 

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Gesundheitsförderung: Einzelmaßnahmen und Systematik

Immer mehr Unternehmen setzen  Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF) ein.

‚Thesen zur Gesundheitsförderung:
 
„Wertschöpfung durch gesunde Mitarbeiter“ hat mittlerweile keinen Slogan-Charakter mehr, sondern ist eine ökonomische Notwendigkeit.

Viele Unternehmen treten anschließend mit Ihren Erfolgen im Bereich Gesundheitsförderung an die Öffentlichkeit (Imagefaktor)

Gesundheitsmanagement ist häufig noch aktionistisch geprägt, und erschöpft sich in sporadischen Angeboten.

Es fehlt: Eine Gesundheitskultur, die als Führungsaufgabe verstanden wird.

Das reaktive Moment in der Betrieblichen Gesundheitsförderung überwiegt (= nachträgliche Bewältigung gesundheitlicher Probleme).

Antizipatives Vorgehen: die Befähigung der Mitarbeiter zum gesunden Verhalten (=die Befähigung der Mitarbeiter zum gesunden Verhalten und Weiterentwicklung der Beschäftigungsfähigkeit).

Systematische Vernetzung und konsequente Verwirklichung des Präventionsgedankens beschränken sich allerdings auf einzelne Unternhemen (die dann als Best Practice-Beispiele in den Medien auftauchen).

Die Wirtschaftlichkeit und die Herausforderungen (z.B. denographischer Wandel) verlangen ein kennzahlenbasiertes und systematisches BGF. Ziel: Nachhaltigkeit und Orientierung an Effekten. 

Quelle: Uhle / Treier: Betriebliches Gesundheitsmanagement – Wohin geht der Weg

 

Jörg Linder / Master of Arts in Gesundheitsmanagement und Prävention / Dipl.-Sozialarbeiter / Sozialtherapeut / Personal Fitness Trainer

 

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Führung durch das Vermitteln von Inspiration

Aus: Dov Seidman – HOW:

„Und heute ist eine Führung mit Inspiration die wirkungsvollste, reichhaltigste, effizienteste, kostengünstigste und am besten mitteilbare Quelle menschlicher Bindung und ein Leitfaden für menschliches Verhalten……..

Was wir brauchen, sind mehr Führungskräfte, die in der Lage sind, durch Inspiration wegweisende Verhaltensweisen zu bewirken, damit sie uns die Welt verständlich machen, in der wir heute leben…….

Menschliche Qualitäten wie Kreativität, Hilfsbereitschaft und Zuversicht kann man nicht anordnen. Sie können nur durch Inspiration in den Menschen geweckt werden.

Sie können niemandem befehlen, eine tolle Idee zu haben. Sie können fruchtbare, kreative Zusammenarbeit nicht anordnen.

Sie können eine Ärztin oder einen Krankenpfleger nicht anweisen, menschlicher zu sein und am Krankenbett mehr Mitgefühl zu zeigen……..Wer Glück hat, komm frühzeitig von selbst darauf, doch andere brauchen Inspiration, um diese Qualitäten hervorzubringen.

Weil Führung heute weniger Zwang und Motivation bedeutet, sondern vielmehr das Vermitteln von Inspiration, müssen wir die traditionelle Unternehmensführung und -organisation überdenken. In den letzten Jahren haben viele erfolgreiche, innovatiove Unternehmen begonnen, traditionelle Hierarchien abzubauen und das System von Regeln und Genehmigungen am Arbeitsplatz zu beseitigen.“
 

Dov Seidman: HOW – Warum WIE wir etwas tun über alles entscheidet – WILEY – 3.Auflage 2013 – Seite 33 und Seite 35

kursiv: Im Original

Jörg Linder – Master of Arts in Gesundheitsmanagement und Prävention

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Age Management und alternde Belegschaft

Ältere Erwerbstätige (von denen es absolut und prozentual in fast jedem Betrieb immer mehr gibt) sind nicht zwingend weniger produktiv und weniger leistungsstark als jüngere Erwerbstätige.

Ältere Erwerbstätige (unabhängig von der Definition „älter“) müssen als Ressource und nicht als Kostenfaktor begriffen werden.

Hier muss allerdings ein Umdenken auf breiter Front einsetzen. Bis vor nicht allzulanger Zeit ging man in der theoretischen Diskussion und im Allgemeinen von einem Defizitmodell der Alterns aus. Erst in jüngerer Zeit wird dieses Modell verdrängt von einem Kompetenzmodell des Alterns: Es sind zwar Defizite vorhanden aber gleichzeitig wurden Kompetenzen im Persönlichkeits- und Leistungsbereich aufgebaut.

Im Rahmen des Stichwortes Age Managements gilt es hier für das jeweilige Unternehmen und die jeweilige Kommune (kommunales Gesundheitsmanagement) oder Einrichtung (z.B. Krankenhäuser oder Pflegeeinrichtungen) gangbare Wege und Konzepte zu entwickeln. 

Ziel ist ein gesundes Unternehmen (Kommune / Einrichtung) und gesunde Mitarbeiter.

Es dreht sich hierbei nicht darum altersbedingte Defizite nicht zur Kenntnis zu nehmen oder wegzudiskutieren.

Altersbedingte Funktionseinschränkungen sind vorhanden. Beispiele sind: Längere Regenerationszeiten (vor allem körperlich; z.B. nach einem Wettkampf); Einschränkungen der Mobilität und der Kraft (incl. eines gewissen absoluten Muskelmasseverlustes auch bei Trainierten; u.U. betrifft das aber nicht mehr die aktive Arbeitszeit im Betrieb); etc. Auch das Hör- und Sehvermögen ist häufig betroffen.

Pauschale Aussagen sind hier allerdings nur begrenzt förderlich, da es große individuelle Unterschiede hinsichtlich des Leistungsvermögen gibt.

Ein potentieller Rückgang der Leistungsfähigkeit im Rahmen der Arbeitszeit korreliert eher mit der Berfusart und Berufsausübung als mit dem Alter. Auch für Erwerbsunfähigkeitszahlen gilt ähnliches: „Es sind v.a.. körperlich anstrengende und gering qualifizierte Tätigkeitsfelder mit geringen Entscheidungsräumen, die mit hohen Erwerbsunfähigkeitszahlen korrelieren, während es sich bei Berufen mit vorwiegend kognitiven Anforderungen und hohem Sozialprestige genau umgekehrt verhält.“ (Esslinger / Singer: Age Management und alternde Belegschaft. In: Esslinger / Emmert / Schöffski: Betriebliches Gesundheitsmanagement; Gabler 2010).

Hier hilft eine Analyse und langfristige Konzeptentwicklung zur Gesundheitsförderung für das jeweilige Unternehmen.

 

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Analyse – Intervention – Evaluation

Lohnt sich der Aufwand im Gesundheitsmanagement zuerst die Analyse, dann die Intervention und dann die Evaluation durchzuführen?

Das Betriebliche Gesundheitsmanagement hat verschiedene Handlungsfelder – z.B. Kommunikation, Gesundheitsaktivitäten, Training, Ernährung, Ergonomie, Eingliederungsmanagement, Rückkehrgespräche etc.

Nur in der Analysephase mit entsprechenden Fragestellungen kommt man zu für die jeweilige Firma relevanten Ergebnissen.

Entsprechende Fragestellungen sind z.B.: Wie ist die Gesundheitskultur? Was waren bisherige Interventionansätze? Wie führen die Führungskräfte? etc.

Nur durch die Analyse kommt man zu entpsprechenden Ergebnissen und kann die Interventionen in den verschiedenen Handlungsfeldern aufeinander abstimmen.

Die abschließende Evaluation wird benötigt, um (vorher) definierte Erfolgsfaktoren und Wirkungen zu überprüfen und ggf. weiterzuentwickeln.

 

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